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Garantie Jeunes (3) : quelle approche des relations entre les missions locales et les entreprises par les missions locales ?


Boris Chabanel | 27 mars 2018 | Mots-clés accompagnement chômage insertion entreprise jeunes | Fils rouges emploi & insertion

Faisant suite à un billet précédent sur les principes et objectifs de la Garantie Jeunes (GJ), ce billet rend compte des principaux enseignements d’une étude du Centre d'études de l'emploi visant à analyser les transformations organisationnelles et professionnelles au sein de Missions Locales (ML), liées à la mise en place de la Garantie jeunes. Pour ce faire, l’équipe de recherche a conduit une soixantaine d’entretiens auprès professionnels de missions locales de trois départements différents.

Ce billet se focalise sur une dimension particulière de la GJ : la recherche d’une immersion professionnelle des jeunes à travers la multiplication de périodes de stage dans les entreprises. Celle-ci occupe une place importante dans ces semaines d’accompagnement collectif. Certaines ML encouragent très rapidement les jeunes à faire leurs démarches tandis que d’autres abordent cette question dans les dernières étapes de l’accompagnement plus centrées sur l’entreprise et les outils de recherche d’emploi. D’une manière générale le jeune est encouragé à trouver une PMSMP (période de mise en situation en milieu professionnel pendant laquelle un employeur offre à un demandeur d’emploi une période de découverte de son entreprise et de ses métiers) d’un minimum de 15 jours immédiatement après la fin de la période d’accompagnement collectif.

Comme le soulignent les chercheurs, cet objectif d’immersion professionnelle s’inscrit dans un cadre plus large de « médiation active » entre les employeurs et les intermédiaires de l’emploi que sont les ML. Le cahier des charges de la Garantie Jeunes défini par le ministère précise en effet que la GJ est une offre de service destinée « autant » aux jeunes qu’aux entreprises : « Tout comme il y a des jeunes éloignés du marché du travail, il y a des entreprises également éloignées du marché du travail qui, elles aussi, ont besoin d’être accompagnées ». En ce qui concerne les entreprises, « la GJ vise à apporter un service d’appui au recrutement », notamment pour les TPE et PME sans fonction RH structurée et les entreprises rencontrant des difficultés d’embauche. Or, les auteurs constatent que le concept de médiation active a été principalement traduit dans le sens d’un accompagnement repensé en direction des jeunes, plutôt qu’une nouvelle offre de services en direction des entreprises.

L’étude met en évidence une situation paradoxale. Avec la mise en place des emplois d’avenir, l’ensemble des ML ont renforcé leurs compétences en matière de relations avec les entreprises ces dernières années. Elles ont mis en place des équipes dédiées qui ont accumulé un savoir-faire en matière de relations aux entreprises, fondées sur une double logique de négociation avec l’employeur (sur le profil du jeune, afin notamment d’éviter la sursélection à l’embauche) et de médiation, grâce à la réalisation de bilans de prise de poste et des bilans d’évaluation intermédiaires. Pourtant, la mise en œuvre de la GJ ne s’est globalement pas appuyée sur ces savoir-faire nouveaux. Dans la plupart des organisations enquêtées, les conseillers GJ n’entretiennent en général que très peu de liens avec les équipes emploi-relations entreprises, ni sur les entreprises locales, ni sur les jeunes suivant la GJ. Les équipes GJ ont été conçues comme des « unités » complètement nouvelles au sein des ML. Selon les chercheurs, ces conseillers n’ont pas d’expérience du monde de l’entreprise, ont une appréhension pour le moins imprécise du marché du travail local et n’utilisent pas les outils quantitatifs existant (par exemple l’enquête main-d’œuvre de Pôle emploi).

Cette situation semble s’expliquer par l’idée qu’il revient aux jeunes de faire la démarche de chercher par eux-mêmes une immersion en entreprise. Cette recherche d’expériences professionnelles permet d’évaluer l’autonomie du jeune. Elle est vue également comme un moyen d’élargir la base d’entreprises connues de la ML, les jeunes allant frapper à la porte d’employeurs jamais contactés auparavant. C’est ainsi que les jeunes sont considérés comme les « ambassadeurs » de la mission locale, même s’il y a peu de capitalisation par les ML de ces nouveaux contacts. Les auteurs constatent également que si les conseillers contribuent à outiller la recherche des jeunes et à les orienter vers des employeurs locaux, on ne retrouve pas de logique de fournir un stage « en dernier ressort », quand bien même l’aspect inégalitaire de cette délégation de la recherche de stage au jeune lui-même est mis en évidence dans plusieurs études. Au total, les employeurs sont vus comme offrant un service aux jeunes, mais dans peu de situations les ML se mettent en position d’offrir un service aux employeurs.

 

Source: Sixtine Lys, France Bleu Normandie